Прежде всего, следует отметить, что выручка представляет собой денежные средства, поступающие на предприятие в результате реализации продукции, товаров или услуг. Снижение выручки характеризуется уменьшением потока денежных средств, поступающих на предприятие от реализации продукции (товаров, услуг), что может быть вызвано рядом объективных или субъективных причин.

Выручка имеет весьма большую значимость для хозяйствующего субъекта, так как является одним из главных источников финансирования деятельности. В связи с этим руководство организации должно регулярно отслеживать любые изменения данного показателя и своевременно реагировать на них.

СПРАВКА. Бывают ситуации, когда руководство фирмы целенаправленно идет на снижение доходов от продаж (например, для того, чтобы завоевать новые рынки сбыта, снижается цена на тот или иной товар, что в дальнейшем сказывается на размере выручки).

Какие факторы влияют на данный показатель?

Следует отметить, что на величину выручки оказывает влияние множество различных факторов, которые условно можно разделить на две большие группы:

Причины, по которым происходит падение

Можно выделить следующие наиболее распространенные причины снижения выручки:

1. Устаревание продукции – рано или поздно происходит насыщение рынка определенным видом товаров, что вызывает снижение объемов продаж и выручки.

   ВАЖНО. Предпринимателю следует своевременно обновлять ассортимент производимой продукции, придавая ей новые качественные характеристики или же создавая другой продукт.

2. Сезонное падение спроса – существуют специфические виды товаров, спрос на которые колеблется в зависимости от времени года. Например, купальники гораздо активнее будут реализовываться в летний период времени. При этом зимой спрос на них резко падает.
3. Увеличение себестоимости – к примеру, подорожание сырья и материалов может значительно увеличить себестоимость выпускаемой продукции. При этом далеко не всегда у товаропроизводителя есть возможность поднять цену, так как это может снизить конкурентоспособность продукта. В итоге происходит снижение выручки от реализации.
4. Слабая рекламная и маркетинговая политика – сегодня активная реклама является одним из главных факторов, способствующих увеличению объема продаж.
5. Снижение объемов производства – например, в период кризиса многие предприятия существенно сокращают объемы выпуска продукции, что в итоге сказывается на размере выручки и т.д.

Для наглядности рассмотрим причины снижения выручки на примере строительной компании и магазина. В строительстве выручка может упасть по следующим причинам:

Если выручка упала в магазине, это может быть вызвано следующими причинами:

• некомпетентность, а также грубое обращение продавцов;
• слабые рекламные мероприятия;
• отсутствие «вкусных» предложений, разнообразных скидок, акций и бонусов;
• узкий ассортимент продукции;
• неоправданно завышенные цены (в данном случае речь идет о магазинах, рассчитанных на широкий круг потребителей) и др.

Пошаговая инструкция: что делать, если снизился уровень дохода?

Итак, в случае падения выручки следует предпринять следующие шаги :

1. Вначале необходимо проанализировать текущее состояние выручки на предприятии, а также выявить степень отклонения фактических ее показателей от запланированных.
2. Следует разобраться в основных причинах, вызвавших снижение выручки. Данный этап имеет весьма большое значение, так как своевременно выявленные причины сбоев в деятельности предприятия позволят оперативно предпринять необходимые меры по их устранению.
3. Выявив основные причины падения выручки, следует приступить к выбору конкретных способов ее повышения.

   Можно выделить следующие способы повышения дохода от продаж:

   • снижение себестоимости продукции;
   • увеличение объемов производства;
   • проведение эффективной рекламной политики;
   • выход на новые рынки сбыта;
   • расширение ассортимента товаров и т.д.
4. Реализация конкретных мероприятий по повышению объемов выручки. Данный этап предполагает:
   • постановку конкретных целей;
   • контроль за выполнением поставленных задач;
   • анализ полученных результатов.

Чего делать не нужно?

Следует отметить, что существует ряд запрещенных приемов, которые не рекомендуется использовать при падении выручки. В противном случае ситуация может только ухудшиться. Итак, рассмотрим их подробнее:

Подводя итог, следует отметить, что систематическое понижение выручки является серьезным поводом для беспокойства. В то же время не стоит принимать скоропалительных решений. Вначале необходимо все тщательно проанализировать и взвесить, а уже потом приступать к конкретным действиям.

Часто бывает так, что организация создана*, осуществляет какие-то расходы (начисление оплаты труда, по обслуживанию счетов в банке и др.), но при этом в течение определенного времени по разным причинам не имеет доходов от продаж продукции, работ и услуг. Прямого ответа на вопрос, как учитывать такие расходы в бухгалтерском учете, в нормативных документах нет. В предлагаемой статье В.В. Патров, д.э.н., проф. СпбГУ, излагает свою точку зрения по этому вопросу.

Примечание:
* Согласно пункту 2 статьи 51 ГК РФ юр. лицо считается созданным с момента его государственной регистрации, т.е. внесения в ЕГРЮЛ (прим. авт.).

Учет расходов в основном будет зависеть от того, чем занимается организация (производством продукции, выполнением работ, оказанием услуг, торговлей и т.п.).

Учет расходов, связанных с производством продукции

Рассмотрим методику учета расходов на примере обычного предприятия по производству продукции, не имеющего вспомогательных и обслуживающих производств.

Все расходы, связанные с производством продукции, подразделяются на два вида: прямые, косвенные.

Прямыми называются расходы, которые можно сразу отнести к какому-то виду продукции* (зарплата рабочего, занятого производством одного вида продукции; расход материалов на конкретный вид продукции и т.п.).

Примечание:
* Учет затрат отдельно по каждому виду выпускаемой продукции необходим для калькуляции себестоимости, т.е. расчета затрат на единицу продукции.

Косвенными являются расходы, которые нельзя сразу отнести к какому-то виду продукции (зарплата главного бухгалтера, абонентская плата за телефон, канцелярские расходы и т.п.).

Прямые расходы в течение месяца сразу записывают на дебет счета 20 "Основное производство" (на соответствующие аналитические счета по видам продукции) с кредитованием счетов учета материалов, расчетов с персоналом по оплате труда и др.

Косвенные расходы подразделяются на две группы:

1. По обслуживанию основного производства.
2. Для нужд управления, не связанных непосредственно с процессом производства.

Косвенные расходы первой группы в течение месяца отражаются на дебете счета 25 "Общепроизводственные расходы", а второй группы - на дебете счета 26 "Общехозяйственные расходы". При этом также кредитуются счета по учету материалов, расчетов с персоналом по оплате труда и др. По окончании месяца косвенные расходы, собранные на счете 25, распределяются между видами выпущенной продукции пропорционально какой-либо базе (сумме прямых затрат, зарплаты производственных рабочих, времени работы оборудования и т.п.). База распределения определяется самой организацией и записывается в приказе об учетной политике. После распределения на общую сумму расходов, собранных на счете 25, делается запись:

Дебет 20 (аналитические счета по видам продукции) Кредит 25

Косвенные расходы, собранные на счете 26, по окончании месяца также полностью списываются с этого счета. Однако в отличие от расходов первой группы они могут списываться двумя способами.

Первый способ (традиционный) аналогичен списанию расходов, учтенных на счете 25 (также выбирается база распределения), дебетуется счет 20 (аналитические счета по видам продукции) и кредитуется счет 26.

Второй способ основан на предпосылке, что общехозяйственные расходы не имеют непосредственной связи с производственным процессом, являются условно-постоянными, и, вследствие этого, в полной сумме отражаются на финансовых результатах отчетного периода. Иначе говоря, они без всякого распределения по видам продукции списываются проводкой:

Дебет 90 "Продажи" Кредит 26 "Общехозяйственные расходы"

Способ списания общехозяйственных расходов выбирается самой организацией и фиксируется в учетной политике.

Результатом работы большинства производственных предприятий является выпуск готовой продукции, которая сдается на склад. При этом делается запись:

Дебет 43 "Готовая продукция" или 40 "Выпуск продукции (работ, услуг)"* Кредит 20 "Основное производство"

Примечание:
* Применение счетов 43 или 40 определяется учетной политикой организации

После этой записи сальдо счета 20 представляет собой сумму затрат, относящихся к продукции, которая не прошла все стадии производственного цикла (незавершенное производство).

Как только готовая продукция (или часть продукции) будет продана, расходы, относящиеся к данной продукции, списываются проводкой:

Дебет 90/2 "Себестоимость продаж" Кредит 43 "Готовая продукция"

До начала продаж (до появления выручки) расходы организации числятся на счетах 20 (относящиеся к незавершенному производству) и 43 (относящиеся к выпущенной, но не проданной продукции, хранящейся на складе). При составлении бухгалтерского баланса сальдо этих счетов отражается соответственно на статьях "Затраты в незавершенном производстве" (код показателя 213) и "Готовая продукция и товары для перепродажи" (код показателя 214).

Исходя из вышесказанного, при отсутствии выручки от продажи продукции (товаров, работ, услуг) раздел "Доходы и расходы по обычным видам деятельности" отчета о прибылях и убытках не заполняется.

Если согласно учетной политике общехозяйственные расходы, собранные на счете 26, списываются на дебет счета 90, данное списание до появления у организации выручки не осуществляется.

Некоторые специалисты считают, что выбор в учетной политике варианта списания расходов со счета 26 в дебет счета 90 означает признание этих расходов условно-постоянными. Условно-постоянные расходы - это расходы, которые должны уменьшить финансовый результат того отчетного периода, в котором они были понесены. Наличие этих расходов никак не связано с объемов выпуска продукции и/или фактом ее продажи. Из этого следует, что в соответствии с допущением временной определенности фактов хозяйственной деятельности (п. 6 ПБУ 1/98) в случае отсутствия в конкретном периоде выручки от продажи продукции суммы таких расходов, отраженные на счете 26, должны быть списаны в уменьшение прибыли текущего отчетного периода записью:

Дебет счета 91 "Прочие доходы и расходы" субсчет 2 "Прочие расходы" Кредит счета 26 "Общехозяйственные расходы"

Со счета 91-2 сумма данных расходов списывается на счет 99 "Прибыли и убытки". В результате на сумму этих расходов в балансе и в отчете о прибылях и убытках будет показан убыток по основной деятельности.

Мы считаем, что сумма такого убытка должна определяться с учетом всех доходов и расходов по обычным видам деятельности, а не только условно-постоянных расходов. Тем не менее, вышеуказанная точка зрения имеет право на существование, и каждая организация должна избрать свой вариант списания общехозяйственных расходов, закрепив его в учетной политике.

По нашему мнению, при составлении бухгалтерского баланса сумма этих общехозяйственных расходов, учтенная на счете 26, присоединяется (без проводки) к сальдо счета 20 и показывается по статье "Затраты в незавершенном производстве".

При получении в дальнейшем выручки эти расходы в зависимости от учетной политики списываются на дебет счета 90 или сразу в полной сумме, или по частям в течение нескольких отчетных периодов (пропорционально объему проданной продукции в общем объеме ее выпуска на момент начала получения выручки).

Учет затрат при выполнении работ, оказании услуг, торговой деятельности

Счет 20 "Основное производство" применяется также для учета расходов, связанных не только с производством продукции, но и выполнением работ и оказанием услуг.

При этом в соответствии с Инструкцией по применению Плана счетов "Организации, деятельность которых не связана с производственным процессом (комиссионеры, агенты, брокеры, дилеры и т.п., кроме организаций, осуществляющих торговую деятельность), используют счет 26 "Общехозяйственные расходы" для обобщения информации о расходах на ведение этой деятельности."

Для учета расходов, связанных с торговой деятельностью, организации применяют счет 44 "Расходы на продажу". В данных случаях при отсутствии выручки сальдо счетов 26 и 44 должно отражаться, по нашему мнению, в бухгалтерском балансе по статье "Прочие запасы и затраты" (код показателя 217).

В данных организациях учет расходов на счетах 20 и 26 аналогичен порядку учета в организациях, занимающихся производством продукции, приведенному выше.

Учет затрат вспомогательных и обслуживающих производств

Некоторые организации имеют кроме основного производства вспомогательные производства (по ремонту основных средств, производству различных видов энергии, транспортному обслуживанию и др.) и/или обслуживающие производства и хозяйства (жилищно-коммунальное хозяйство, предприятия общественного питания, детские дошкольные учреждения, дома отдыха и др.).

В этих производствах и хозяйствах функции счета 20 "Основное производство" выполняют соответственно счета 23 "Вспомогательные производства" и 29 "Обслуживающие производства и хозяйства".

Затраты, учтенные по дебету этих счетов, в дальнейшем списываются на счета по учету затрат тех подразделений организации, которые потребляют услуги вышеуказанных производств и хозяйств (20, 25, 26 и др.), а также на счета по учету МПЗ и готовых изделий, выпущенных вспомогательными производствами, а также обслуживающими производствами и хозяйствами (10, 43 и др.).

Сальдо счетов 23 и 29 показывают остатки незавершенного вспомогательного и обслуживающего производства соответственно.

Другие доходы и расходы

Даже при отсутствии выручки от продажи продукции (товаров, работ и услуг) организации могут иметь другие доходы и расходы в виде прочих поступлений и прочих расходов.

К прочим поступлениям относятся операционные, внереализационные и чрезвычайные доходы. Прочими расходами являются операционные, внереализационные и чрезвычайные расходы. Порядок признания прочих поступлений и прочих расходов раскрыт в разделах IV соответственно ПБУ 9/99 "Доходы организации" и ПБУ 10/99 "Расходы организации".

Операционные и внереализационные доходы и расходы учитываются на счете 91 "Прочие доходы и расходы", а чрезвычайные доходы и расходы на счете 99 "Прибыли и убытки". Эти доходы и расходы всегда (даже при отсутствии выручки от продажи продукции, товаров, работ и услуг) должны отражаться по соответствующим показателям отчета о прибылях и убытках. Положительная разность между прочими поступлениями и прочими расходами будет представлять собой прибыль до налогообложения, а отрицательная - убыток до налогообложения.

Вам, конечно, известна ситуация, когда вы вкладываете и вкладываете деньги в рекламу, в аренду помещений, переставляете оборудование в магазине, а продажи как не росли, так и не растут. У вас хороший товар (или услуга), адекватные цены, но клиенты этого не понимают и отдают предпочтение более дешевому и менее качественному товару. Где справедливость?

Нет продаж, а значит, нет прибыли и ваш бизнес в скором времени может превратиться в хобби, которым вы занимаетесь за свой счет. Что делать? Чтобы что-то улучшить, вначале нужно выяснить, что именно и какие проблемы существуют в вашем бизнесе.

Другая немаловажная проблема малого и среднего бизнеса – это когда в их регион приходит сетевая компания, со своим многомиллионным рекламным и маркетинговым бюджетом и начинает предлагать товары и услуги по более низкой цене. Такие компании имеют огромные скидки на оптовые закупки, они могут позволить себе нанять лучших специалистов во всех областях. Ваш бизнес для них – как капля в море и они даже могут позволить себе работать очень длительное время в ноль или даже в минус, дожидаясь когда местные фирмы, такие как вы, не выдержат и уйдут с рынка.

Как противостоять сетевым годзиллам? Что позволит вам удержаться на плаву?

Ответ здесь один – грамотно выстроенная система продаж и маркетинг не только позволит выжить на рынке, но и обеспечит хороший рост продаж для вашей компании.

В этом случае есть очень меткое изречение: Возможностей получать большой доход – целый океан. Проблема в том, что большинство людей подходит к этому океану с чайной ложкой.

Большинство малых бизнесов совсем не уделяют внимания маркетингу. Это самая большая ошибка, которая совершается.

Чтобы бы вы знали, что мешает вашему бизнесу расти, приведу 10 ключевых проблем, присущие любому бизнесу, решив которые, вы получите потрясающий результат!

1. Бизнесмены не знают своих цифр .

Проверьте себя – вы знаете какая выручка и прибыль у вас за прошедший месяц? Сколько вы оставили себе «на жизнь», а сколько вложили обратно в дело? Поверьте, это не те цифры, которые влияют на увеличение продаж! Подавляющее число предпринимателей не представляют себе, во сколько им обходится каждый клиент, сколько они зарабатывают на каждом клиенте, на каждом товаре, на каждой группе товаров. А какой материальный результат приносит каждая рекламная компания? Нет отчетов, нет систем, позволяющих отследить эффективность рекламы. В результате, огромные средства выбрасываются на ненужную рекламу.

Не зная цифр, очень трудно принимать решения. В итоге решение принимается не на основе того, сколько заработала реклама, а просто «сколько мы всего заработали». Но это совершенно не правильно! Зная цифры, сколько принесла прибыли та или иная реклама, можно решить, в какую рекламу в следующий раз вкладывать деньги.

2. Попытка конкурировать на основе цены.

Это еще одна проблема малого и среднего бизнеса – попытка конкурировать на основе цены. Что делает предприниматель увидев аналогичный товар у конкурентов? Правильно, он снижает цену на свой товар и тем самым портит рынок себе и конкурентам. Бесконечный демпинг ни к чему хорошему не приводит.

Мало кто понимает, что иногда продавать дороже проще, а если применить двух- или трех-шаговые продажи, это еще и лучше оказывается.

Продавать дорого намного проще и выгоднее. Пусть клиентов станет меньше, но и проблем станет меньше, сократятся расходы, в результате денег будет больше. Выстраивайте свои продажи таким образом, чтобы клиенты ценили вас не за низкую цену, а ценили за ту ценность, которую вы им даете.

3. Отсутствие работы с существующей базой клиентов, при постоянном желании наращивать её.

Эта проблема заключается в том, что у предпринимателя уже есть приличная база – 500-1000-1500 клиентов, но что с ней делать он не знает. Пришел клиент, купил что-то, его внесли в базу и он ушел. Всё, на этом контакт с клиентом заканчивается.

Что делать дальше? Денег база фактически не приносит, но, как известно, своя база клиентов – это фактически «золотой актив» для любого бизнеса. Доказано, что продать существующему клиенту в 5-7 раз дешевле, чем привлечь нового! Все хотят продавать новым клиентам, но мало кто работает со старыми, хотя при правильном подходе на них можно зарабатывать в разы больше.

4. Система обработки потенциальных клиентов в реальных покупателей подобна дырявому ведру.

Суть проблемы в том, что никто толком не занимается с обратившимися клиентами – клиент пришел, посмотрел и ушел, деньги потеряны. Если вы сконцентрируетесь на том, чтобы закрывать каждого пришедшего или позвонившего на покупку, вы немедленно получите дополнительные деньги для вашего бизнеса!

Запомните, если клиент сделал усилие и позвонил вам или пришел, он уже фактически готов сделать покупку, нужно лишь правильными действиями подтолкнуть его сделать это.

5. Отсутствие желания у предпринимателя что-либо менять в своем бизнесе.

По своей природе человеку присуще быть ленивым. Мало кто готов сегодня «свернуть горы», чтобы только завтра получить результат. Все хотят результат сейчас и немедленно! А стратегии увеличения продаж работают постепенно и не сразу. Поэтому многие ограничиваются существующим положением дел и имеющимся доходом. Люди просто барахтаются в болоте своего бизнеса и не понимают, как поднять бизнес на новый уровень.

6. Многие бизнесмены, вместо того чтобы работать «над» своим бизнесом, работаю «в» своем бизнесе.

Предприниматели крутятся, как белка в колесе и чем больше они крутятся, тем больше клиентов приходит к ним, объем работы растет, это требует все больше дополнительного времени, а в сутках всего 24 часа. В результате получается заколдованный круг.

Получается, человек просто нанял сам себя на работу, а считает что у него «бизнес».

Вам необходимо понять, что бизнес ради бизнеса – это неверный подход. Бизнес должен делаться для достижения ваших целей!

Решить проблему можно с помощью выстраивания новых систем управления и «отдаления» от бизнеса его собственника.

7. Продажи «в лоб» практически перестали работать.

Все начинают с того, что пытаются продавать в лоб, но сейчас этот способ уже не работает. Если вы используете в своем бизнесе только этот способ, увы, вы обречены. Настоящие продажи там, где используется двухшаговая система продаж. Например, можно не просто продавать, а вначале обучать клиентов, тогда в следующий раз они придут к вам и купят.

8. Ваш сайт не продает.

Эта проблема особенно актуальна для малого бизнеса. У предпринимателя либо нет своего сайта, либо этот сайт формально есть, но фактически он не способствует продажам. Сайт, это довольно мощный ресурс для бизнеса в наше время. Имея хороший «продающий» сайт можно привлекать достаточно клиентов, даже в небольшом городе.

Кстати, на Западе уже говорят, что если вас нет в интернете, то вас нет и в бизнесе!

9. Перфекционизм.

Эта проблема заключается в том, что вы стараетесь вначале сделать все процессы идеальными, а потом только их запустить, и тогда всё будет хорошо. Делать идеальным можно делать бесконечно и вы никогда не запустите процесс. Нужно сделать какой-то прототип и запустить его, а после можно будет улучшать. Вспомните, как выпускаются программные продукты – вначале бета-версия, после уже начинают выпускать новые и новые версии, дорабатывая недостатки, одновременно осуществляя процесс продаж.

10. «Я знаю, это у меня не будет работать».

Есть такие предприниматели, которые изначально уверены в неэффективности той или иной стратегии. Зачастую, они даже не пробовали что-то сделать. Просто они так думают. На самом деле всё работает, просто нужно брать и делать, брать и делать. Эффект зависит от количества попыток.

Для тех, кто не хочет тестировать новые стратегии, ответ один – хотите получать как все, делайте как все! Хотите получить как другие, делайте по-другому!

Итак, теперь вы знаете, что мешает расти вашему бизнесу. Дело за малым – внедрить стратегии увеличения продаж и решить проблемы, одну за другой, планомерно и настойчиво.

В разрыв — попадай

В разрыв — попадай

Кассовый разрыв — это когда у компании временно нет денег, чтобы выдать зарплаты, заплатить за аренду или за товар поставщикам. Деньги как бы есть, но не у компании, а, например, у клиента, который оплачивает ваши услуги в рассрочку или у того же поставщика, который взял вперед деньги за товар, который еще не поставил.

Кассовый разрыв — это всегда больно. Все звонят, спрашивают «Где мои бабки?», а вы ничего не можете поделать, краснеете, хлопаете глазами.

«Кажется, пора достать мазь от кассовых разрывов»

Чаще всего разрывы бывают по двум причинам:

1. Неправильно считают прибыль

Обычно прибыль считают как-то так: сколько денег пришло на счет минус расходы за месяц, а все что осталось — прибыль компании. С таким подходом недолго попасть в кассовый разрыв.

Чтобы правильно посчитать прибыль, нужен отчет о прибылях и убытках. В нем учитываются возникшие обязательства с контрагентами, налоги, кредиты и амортизация. По-простому — сколько должны вашей компании и сколько должны вы. При этом неважно, заплатили вам уже или нет. Сделали работу — вам должны, не сделали — вы должны.

2. Не планируют будущее

2. Не планируют будущее

Звонит партнер, говорит, что поставщик предлагает большую скидку, если закупить товар сегодня. Недолго думая, вы соглашаетесь. Через 5 дней вам платить за аренду и выдавать зарплаты, а денег нет. Необдуманная трата привела в кассовый разрыв.

Мазь от кассовых разрывов — платежный календарь. По нему видно кто, когда и кому заплатит, и сколько будет денег на счете в любой конкретный день. В календаре видно заранее, будет ли кассовый разрыв. Это дает время его предотвратить.

Если ваш бизнес постоянно требует всё новых и новых вложений, чтобы остаться на плаву, знайте, что это ненормально и ситуацию надо исправлять. За два года работы в финансовом консалтинге я пообщался с кучей предпринимателей, которые страдают от этой проблемы. Я сам в 2015 году вышел из такого проблемного бизнеса с долгом 1,5 миллиона рублей.

Бизнесы разные, а проблемы одни и те же - и далеко не всегда они заключаются в том, что продукт плохой. Расскажу о трёх самых частых ошибках, из-за которых ваш бизнес не приносит денег.

Частые ошибки предпринимателей

1. Вы считаете, что все деньги бизнеса - ваши

Предприниматели часто живут с установкой «Я = бизнес, касса компании = мой кошелек». Хотят в отпуск - берут из кассы. Нужно заправить машину - снова лезут в кассу. Они же собственники, поэтому можно.

На самом деле нельзя.

Деньги, которые лежат у вас в кассе или на расчётном счету, не обязательно ваши.

Если вы работаете по предоплате, это запросто могут быть деньги клиентов, а вы их уже тратите, хотя своё обязательство ещё не выполнили. Например, вы делаете сайты, потратили предоплату, а клиент передумал и попросил деньги назад. Возвращать нечем.

Или эти деньги вам понадобятся в будущем. Например, 10 числа вы взяли из кассы деньги на новый телефон, а 20-го надо платить зарплату . Кто-то из них останется без зарплаты, потому что вы купили телефон на чужие деньги.

2. Вы гонитесь за увеличением продаж

Понятие прибыли проходят в средней школе на уроках обществознания. Но предприниматели, взрослые люди, будто бы о нём забывают - и оценивают свой бизнес по количеству денег на расчётном счету. Действительно, их считать проще, чем прибыль. Только вот об эффективности работы они ничего не говорят.

Например, предприниматель продал за месяц 300 ремней со средним чеком 3 000 рублей. Перемножил числа, получил 900 000 рублей. После этого он максимум вычтет закупочную цену - осталось, скажем, 300 000 рублей. Вроде нормально. Заработал, радуется.

А если вычесть зарплаты продавцов, транспортировку товара, аренду помещения, затраты на маркетинг, налоги, то получится не 300 000 рублей, а минус 50 000 рублей.

3. Не можете количественно оценить управленческие решения

Каждое действие в бизнесе нужно оценивать через призму прибыли. Не бывает хороших и плохих управленческих решений, бывают прибыльные и убыточные. Но предприниматели не просчитывают эффект, который приносят их действия.

Собрались увеличивать конверсию? Составьте воронку продаж и посмотрите, какой прирост выручки и прибыли это в итоге даст. Хотите автоматизировать бизнес-процессы? Оцените, сколько у ваших сотрудников. Потом подумайте, можно ли это время потратить с большей выгодой.

Например, у вас магазин с одним кассиром, который в среднем обслуживает одного покупателя за 30 секунд. Вы автоматизировали продажи, и теперь кассир тратит 15 секунд на покупателя. Но есть ли в этом смысл? Если в магазине бывают очереди, то да. Люди перестанут нервничать и уходить, продаж станет больше. Дальше нужно посчитать, насколько больше и когда этот прирост окупит автоматизацию.

А если очередей не было, то и пользы никакой автоматизация не принесёт. Разве что кассир станет чуть больше сидеть без дела.

Конечно, фанатично просчитывать эффект от перестановки кассы на 3 сантиметра влево не нужно. Но ключевые решения, в которые вы инвестируете время и деньги, - необходимо.

Как избежать таких ситуаций

1. Берите деньги из бизнеса себе в соответствии со своими ролями

Скорее всего, их у вас две: собственник и директор. Собственник имеет право на дивиденды с прибыли. Определите, какой процент прибыли будете забирать себе, и придерживайтесь этого числа. Директор имеет право на зарплату. Посмотрите, сколько зарабатывают директора, и поставьте себе столько же.

Дивиденды и зарплата директора - это ваше. Всё остальное - бизнеса.

2. Помните, что увеличение выручки - это не всегда увеличение прибыли

Откройте любую книжку по экономике. Там написано: при увеличении объёма продаж падает цена и повышаются издержки на единицу товара. Бывает так, что один продаёт 10 000 единиц товара в месяц и работает в убыток, а другой продает 1 000 единиц - и в шоколаде. Увеличивайте объём продаж только до тех пор, пока это даёт прирост прибыли.

3. Составляйте финансовую модель, когда планируете что-то менять в бизнесе

Финмодель - это такая таблица, которая показывает, как изменение одного показателя влияет на все остальные, включая самый главный - чистую прибыль. По ней легко понять, стоит вам работать над тем или иным показателем или это неэффективно.

Выводы

Проблема предпринимателей заключается в явлении, которое я называю абсурдом делания. Человек работает по 14 часов в день, вечно что-то придумывает, решает какие-то проблемы. При таком подходе на первый план выходит процесс, а не результат. Делаю-делаю, а что это даёт - не знаю.

Я за другой подход.

Главный показатель того, что бизнес работает эффективно - это не количество действий, а прибыль. Каждое действие должно вести к прибыли. И оценивать каждое действие нужно с точки зрения того, как оно увеличило прибыль.

А чтобы оценивать бизнес через призму прибыли, нужно вести финансовый учёт: знать ресурсы бизнеса, ключевые показатели и рычаги роста. Подробнее о том, что такое финансовый учёт и зачем он нужен предпринимателю, читайте в нашей предыдущей .